International Negotiations
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International Negotiations

| How to reach a win-win situation without giving in

What is important when negotiating internationally?​

Was ist wichtig bei internationalen Verhandlungen?​

Common challenging situation:​

1. Firstly, how to avoid:​

“One man's meat is another man's poison” (proverb)​

These are things liked or enjoyed by one person may be distasteful to another.​

2. Secondly, how to move to:​

”One man‘s trash is another man’s treasure” (proverb)​

Something, one person considers less valuable may be more valuable by someone else. ​

3. Finally, how to move to the transaction model:​

Transaction model vs transmission model

The linear transmission model coined by David Berlo in 1960 has its limitation as it focuses on the message not being changed. This model is relevant for computers and machines but not for humans. Humans on the other hand interact in the transaction model. The process starts with sound being received by the Wernick’s area of the brain and the speech is then produced by the Broca’s area of the brain. The evidence for manipulating the original message can be tested in the a game called Chinese whispers in which a message is distorted by being passed around in a whisper. Computers do not change the code in the transmission unless being told, whereas humans change the message based on their personal perception which derives from culture, believes and education. Therefore, humans have the risk of miscommunication. ​

Combining both transaction model and the second proverb may reduce the risk in international negotiations and the chance for a successful outcome. ​

Gemeinsame herausfordernde Situation:​​

1. wie man vermeiden kann: "Das Fleisch eines Mannes ist das Gift eines anderen Mannes" (Sprichwort) Dies sind Dinge, die eine Person mag oder genießt, können für eine andere Person unangenehm sein.​

2. Zweitens, wie man zu:"Der Müll eines Mannes ist der Schatz eines anderen Mannes" (Sprichwort) Etwas, das eine Person für weniger wertvoll hält, kann für eine andere Person wertvoller sein. ​

3. Schließlich, wie man zum Transaktionsmodell übergeht:​

Transaktionsmodell vs. Übertragungsmodell

Das 1960 von David Berlo geprägte lineare Übertragungsmodell hat seine Grenzen, da es sich darauf konzentriert, dass die Botschaft nicht verändert wird. Dieses Modell ist für Computer und Maschinen relevant, nicht aber für Menschen. Der Mensch hingegen interagiert im Transaktionsmodell. Der Prozess beginnt damit, dass der Schall vom Bereich des Gehirns des Wernicks empfangen wird und die Sprache wird dann vom Bereich des Broca des Gehirns produziert. Der Beweis für die Manipulation der ursprünglichen Botschaft kann in einem Spiel namens Chinese Whispers getestet werden, in dem eine Botschaft durch die Weitergabe in einem Flüstern verzerrt wird. Computer ändern den Code in der Übertragung nicht, es sei denn, sie werden informiert, während Menschen die Botschaft basierend auf ihrer persönlichen Wahrnehmung ändern, die sich aus Kultur, Glauben und Bildung ergibt. Daher besteht für den Menschen das Risiko einer Fehlkommunikation. ​

Die Kombination von Transaktionsmodell und zweitem Sprichwort kann das Risiko bei internationalen Verhandlungen und die Chance auf einen erfolgreichen Abschluss verringern. ​

What is the method for negotiating internationally?​

Wie wird international verhandelt?

Seven methods for success and seven deadly sins for failure ​
Based on W. Edward Deming’s (1993) 14 key principles​
  1. Create a purpose for both negotiation partners. A lack of purpose creates inconsistency in the process which is an avoidable risk. ​
  2. Emphasize on long-term relationships which leads to both loyalty and traust and avoid short-term profits. Humans have a natural tendency for cravings even though it may destroy them. ​
  3. learning-by-doing creates experience and this leads to better intuition. Negative experience should be avoided unless it can be used for resilience from post-traumatic growth, otherwise it leads to bad intuition and to a catastrophic decision making process. ​
  4. Drive out fear, otherwise it triggers the fight or flight response which leads to unavoidable conflict rather than cooperation. ​
  5. Remove cultural, personal and professional barriers and avoid hidden agendas. Human beings appreciate a fair transaction, visible figures and a transparent interaction​
  6. Institute a vigorous programme of education and self-improvement. Avoid any excuses for “our problem is different to yours”​
  7. Involve everyone in the transformation process. Avoid the winner takes it all approach. ​

Adopt the “we are the champions” approach ​

Sieben Methoden für den Erfolg und sieben Todsünden für das Scheitern ​
Basierend auf den 14 Grundprinzipien von W. Edward Deming (1993)
  1. Legen Sie einen Zweck für beide Verhandlungspartner an. Ein Mangel an Zweckmäßigkeit schafft Inkonsistenz im Prozess, was ein vermeidbares Risiko darstellt.
  2. Betonen Sie langfristige Beziehungen, die sowohl zu Loyalität als auch zu Traust führen und vermeiden Sie kurzfristige Gewinne. Der Mensch hat eine natürliche Tendenz zum Verlangen, auch wenn es ihn zerstören kann.
  3. Learning-by-Doing schafft Erfahrung und führt zu einer besseren Intuition. Negative Erfahrungen sollten vermieden werden, es sei denn, sie können für die Resilienz gegenüber posttraumatischem Wachstum genutzt werden, andernfalls führt sie zu schlechter Intuition und zu einem katastrophalen Entscheidungsprozess.
  4. Vertreibe die Angst, sonst löst sie den Kampf oder die Fluchtreaktion aus, was eher zu unvermeidlichen Konflikten als zu Kooperationen führt.
  5. Beseitigen Sie kulturelle, persönliche und berufliche Barrieren und vermeiden Sie versteckte Ziele. Der Mensch schätzt eine faire Transaktion, sichtbare Zahlen und ein transparentes Zusammenspiel.
  6. Ein starkes Programm für Bildung und Selbstvervollkommnung einführen. Vermeiden Sie jegliche Ausreden für "unser Problem unterscheidet sich von Ihrem".
  7. Binden Sie alle in den Transformationsprozess ein. Vermeiden Sie, dass der Gewinner den gesamten Weg geht.

Einführung des Ansatzes "Wir sind die Champions".

7 steps to a successful international negotiation​

7 Schritte zu einer erfolgreichen

1. How to build business relationships across cultures.​

1. Wie man Geschäftsbeziehungen zwischen den Kulturen aufbaut.

The focus is to understand different cultural values, norms and believes of the target culture for the negotiation and to be able to reflect on once own culture with its biases. ​

The goal is to move away from “ When in Rome do as the Romans do” (AMBROSIUS 4TH CENTURY) but to “When in Rome, get to know the Romans, get them to know you and get to know yourself” (Möllering, ‎2007)

Der Fokus liegt darauf, verschiedene kulturelle Werte, Normen und Überzeugungen der Zielkultur für die Verhandlung zu verstehen und über die eigene Kultur mit ihren Vorurteilen nachdenken zu können. ​

Ziel ist es, wegzugehen von " Wenn in Rom so ist wie die Römer" (AMBROSIUS 4TH CENTURY), hin zu "Wenn in Rom, lerne die Römer kennen, lerne sie dich kennen und lerne dich selbst kennen" (Möllering, 2007).

2. How to establish a negotiation process​

2. Wie man einen Verhandlungsprozess einführt​

We cannot negotiate with those who say "What's mine is mine, and what's yours is negotiable." (John F. Kennedy, 1961)​

“What’s mine is yours” (Rachel Botsman, 2010)

What are the benefits of setting up a process when all parties collaborate towards a win-win solution? Flexibility, fairness and transparency lead to more sustainable outcome, whereas, Rigidity, retaliation and animosity may arise from a win-lose situation. ​

Wir können nicht mit denen verhandeln, die sagen: "Was mir gehört, gehört mir, und was dir gehört, ist verhandelbar." (John F. Kennedy, 1961)​​

"Was mir gehört, gehört dir" (Rachel Botsman, 2010)
​

Welche Vorteile hat die Einrichtung eines Prozesses, wenn alle Beteiligten an einer Win-Win-Lösung arbeiten? Flexibilität, Fairness und Transparenz führen zu nachhaltigeren Ergebnissen, während Rigidität, Vergeltung und Feindseligkeit aus einer Win-Lose-Situation resultieren können. ​​

3. How to apply an interest-based negotiation approach rather than a position-based negotiation approach.

3. Wie man einen interessenbasierten Verhandlungsansatz anstelle eines positionsbasierten Verhandlungsansatzes anwendet.​

In the book “getting to yes …without giving in” by Fisher and Ury (2012) the authors offer a method of how to focus on interests rather than position. The former focuses on the Why whereas the latter only on the What. For example, the positions of having a window open or a window closed are in opposition. Moreover, people should be separated from the problem and not being the problem. Finally, it is important to create additional options for a mutual benefit (Ury et al., 2012)​

In dem Buch "getting to yes ....without give in" von Fisher und Ury (2012) bieten die Autoren eine Methode an, wie man sich auf Interessen und nicht auf Position konzentrieren kann. Die erste konzentriert sich auf das Warum, während die zweite nur auf das Was. Beispielsweise sind die Positionen, an denen ein Fenster geöffnet oder ein Fenster geschlossen ist, entgegengesetzt. Außerdem sollten die Menschen vom Problem getrennt werden und nicht das Problem sein. Schließlich ist es wichtig, zusätzliche Optionen zum gegenseitigen Nutzen zu schaffen (Ury et al., 2012).​​​

4. How to use a principled negotiation technique as an effective tool.​

4. Wie man eine prinzipientreue Verhandlungstechnik als effektives Werkzeug einsetzt.

Compared to principled negotiation, a compromise is just a 50:50 result, which is not a satisfying outcome. A hard negotiation is where one party wins and the other loses, whereas, a soft negotiation is to please the other partner at any cost. Both options are ineffective. Therefore, principled negotiation focuses on a 90:90 outcome for both parties, i.e. each partner has the perception of walking away as a winner and with a great deal. ​

Im Vergleich zu prinzipientreuen Verhandlungen ist ein umfassend nur ein 50:50-Ergebnis, was kein zufriedenstellendes Ergebnis ist. Eine harte Verhandlung ist, wenn eine Partei gewinnt und die andere verliert, während eine weiche Verhandlung darin besteht, dem anderen Partner um jeden Preis zu gefallen. Beide Optionen sind unwirksam. Daher konzentriert sich die prinzipientreue Verhandlung auf ein 90:90-Ergebnis für beide Parteien, d.h. jeder Partner hat die Wahrnehmung, als Gewinner und mit sehr viel wegzugehen.​​​

5. How to apply the Harvard Principle BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) in practice. ​​

5. Wie man das Harvard Prinzip BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) ​​

This is how to develop a BATNA:​

  1. Identify all options for the negotiation
  2. Evaluate and decide on the options which align with the purpose of the negotiation
  3. Focus on mutual gains and shared interest ​
  4. Protect yourself by using a bottom line

A negotiation is not a debate but rather a discussion with several parties having different interests, views and goals. Therefore, the goal is to identify a fair and reasonable deal, satisfying both sides in the negotiation.

in der Praxis anwendet. So entwickeln Sie eine BATNA:Identifizieren Sie alle Optionen für die Verhandlung. Bewertung und Entscheidung über die Optionen, die mit dem Zweck der Verhandlungen übereinstimmen. Konzentration auf gegenseitige Vorteile und gemeinsames Interesse Schützen Sie sich selbst, indem Sie eine Bilanz ziehen. Eine Verhandlung ist keine Debatte, sondern eine Diskussion mit mehreren Parteien mit unterschiedlichen Interessen, Ansichten und Zielen. Daher ist es das Ziel, ein faires und vernünftiges Abkommen zu finden, das beide Seiten in den Verhandlungen zufrieden stellt.​

6. How to apply the power of ethical persuasion techniques. ​​

6. Wie man die Macht ethischer Überzeugungstechniken anwendet​​

Robert B. Cialdini, PH.D., explains the psychology of why people say yes in an ethical way. For example, blackmailing is an unethical way to influence people as it does not give people any alternatives. Whereas, using the principles of reciprocity or the old give and take method, people receive before transacting in giving something of value in return. Due to the principle of social obligation people are more willing to give when receiving prior to the giving. Cialdini has created the 6 ethical principles of influencing people in a negotiation process. These are: Reciprocity, Scarcity, Consistency, Consensus, Authority and Similarity.

Dr. Robert B. Cialdini erklärt die Psychologie, warum Menschen auf ethische Weise Ja sagen. Erpressung ist zum Beispiel ein unethischer Weg, um Menschen zu beeinflussen, da sie den Menschen keine Alternativen bietet. Während, unter Verwendung der Prinzipien der Gegenseitigkeit oder der alten Geben und Nehmen-Methode, Menschen erhalten, bevor sie handeln, um im Gegenzug etwas von Wert zu geben. Durch das Prinzip der sozialen Verpflichtung sind die Menschen bereit zu geben, wenn sie vor dem Geben empfangen werden. Cialdini hat die 6 ethischen Prinzipien der Beeinflussung von Menschen in einem Verhandlungsprozess geschaffen. Das sind: Reziprozität, Knappheit, Konsistenz, Konsens, Autorität und Ähnlichkeit.​​

​​​7. How to handle negotiation breakdowns effectively.

7. Wie man effektiv mit Verhandlungsausfällen umgeht.

In the camel story by William Ury, Ury demonstrates that a conflict is always based on two or more parties disputing over an issue. Due to our positional biases we too often justify and fight for our position. For this reason it is important to discuss and summarize the issue rather than assuming and reacting. According to Daniel Kahneman (2012), our emotional brain (system 1) dominates our cognitive brain (system 2) in any conflicting situations. Therefore, it is important to step out of the conflict zone and view the situation from a distance or ask for a third person to review the issue independently. ​

In der Kamelgeschichte von William Ury zeigt Ury, dass ein Konflikt immer darauf basiert, dass zwei oder mehr Parteien über ein Thema streiten. Aufgrund unserer Positionsverzerrungen rechtfertigen und kämpfen wir zu oft für unsere Position. Aus diesem Grund ist es wichtig, das Thema zu diskutieren und zusammenzufassen, anstatt es anzunehmen und zu reagieren. Laut Daniel Kahneman (2012) dominiert unser emotionales Gehirn (System 1) unser kognitives Gehirn (System 2) in allen Konfliktsituationen. Daher ist es wichtig, aus der Konfliktzone auszusteigen und die Situation aus der Ferne zu betrachten oder eine dritte Person zu beauftragen, das Problem selbstständig zu überprüfen. ​

What will be learned and practiced?

Was wird im Training gelernt und geübt?

Throughout the training there will be several cycles for evaluating the process, the negotiation performance and the impact on others. Secondly, personal strategies will be identified for leading recipients to a mutually desired outcome. This will be simulated with the peer group and continual feedback loops will enhance self-confidence in mastering the art of negotiating internationally. Throughout the training the main focus will be on learning in action, therefore, the title “Performance Based Training”.

Während des gesamten Trainings wird es mehrere Zyklen zur Bewertung des Prozesses, der Verhandlungsleistung und der Auswirkungen auf andere geben. Zweitens werden persönliche Strategien identifiziert, um die Empfänger zu einem gemeinsam gewünschten Ergebnis zu führen. Dies wird mit der Peer Group simuliert und kontinuierliche Feedbackschleifen stärken das Selbstvertrauen bei der Beherrschung der Kunst des internationalen Verhandelns. Während des gesamten Trainings liegt der Schwerpunkt auf dem Lernen in Aktion, daher der Titel "Performance Based Training".