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Meetings and Discussions

| PERFORMANCE BASED TRAINING

How to chair and facilitate discussions and achieve objectives and key results in meetings

Wie man Diskussionen leitet und Ziele in Meetings erreicht.

1. What is important when giving a presentation?

1.Was ist wichtig für Meetings und Diskussionen?

People often complain about meetings. However, most people also recognise the importance of getting together and discussing topics about challenges and how to solve them. James Surowiecki in his book “The Wisdom of Crowds” (2004), highlights the consensus of the group as a better decision-making process than following the decision of an individual. Mariano Sigman and Dan Ariely in their TED talk similarly stating the fact that even people with opposing views reach a better consensus than individuals. However, they also concluded that people with extreme views are more confident than those with neutral views. This could be a reason why it is also very easy for a relatively small group with extreme views to convince the bigger group with a neutral position. The majority tend to think there is something wrong in not having a position. In the Asch Experiment in 1951, Salomon Asch demonstrated a phenomenon called conformity or groupthink which leads people in not trusting their own reality but to follow the group’s fictitious story. Therefore, group consensus can be a better one than an individual one. In contrast, it can also be totally destructive if a radical view highjacks a neutral view.

Die Leute beschweren sich oft über Meetings. Die meisten Menschen erkennen aber auch, wie wichtig es ist, sich zu treffen und Themen über Herausforderungen zu diskutieren und wie man sie löst. James Surowiecki hebt in seinem Buch "The Wisdom of Crowds" (2004) den Konsens der Gruppe als einen besseren Entscheidungsprozess hervor, als der Entscheidung eines Einzelnen zu folgen. Mariano Sigman und Dan Ariely sprechen in ihrem TED das Thema ähnlich an und erklären, dass selbst Menschen mit gegensätzlichen Ansichten einen besseren Konsens erzielen als Einzelpersonen. Sie kamen jedoch auch zu dem Schluss, dass Menschen mit extremen Ansichten selbstbewusster sind als Menschen mit neutralen Ansichten. Dies könnte ein Grund sein, warum es auch für eine relativ kleine Gruppe mit extremen Ansichten sehr einfach ist, die größere Gruppe mit einer neutralen Position zu überzeugen. Die Mehrheit neigt dazu, zu denken, dass etwas nicht stimmt, wenn man keine Position hat. Im Asch-Experiment 1951 demonstrierte Salomon Asch ein Phänomen namens Konformität oder Gruppendenken, das Menschen dazu bringt, ihrer eigenen Realität nicht zu vertrauen, sondern der fiktiven Geschichte der Gruppe zu folgen. Daher kann der Gruppenkonsens besser sein als ein individueller. Im Gegensatz dazu kann es auch völlig destruktiv sein, wenn eine radikale Sichtweise eine neutrale Sichtweise aushebelt.

2. What is the method for meetings and discussion?

2. Welche Methode gibt es für Besprechungen und Diskussionen?

There are three components in the method for successful meetings. Firstly, it is important to manage the content by circulating an agenda prior to the meeting and to review whether everyone has the same information and can make a connection to previous meetings and action points. During the meeting it is important that everyone shares information by providing as much evidence as possible to check whether the facts are correct, and people understand the issue. Secondly, it is important to manage the process by making sure that time is allocated to various items in the discussion in order to avoid deviations when ideas are discussed. However, amendments to the agenda should be negotiable if there are any unexpected changes. Thirdly, it is important to focus on the dynamic of how people feel during the meeting. Bad feeling can easily highjack the discussion, which can lead to an unsuccessful decision-making process and outcome. Therefore, concerns should be clarified as quickly as possible and the quieter people should be encouraged to participate comfortably to the discussion. To conclude, if the content, process and dynamic of the meeting is managed effectively then the outcome is bound to be successful.

Die Methode besteht aus drei Komponenten für erfolgreiche Meetings. Erstens ist es wichtig, den Inhalt einer Tagesordnung vor der Sitzung zu zirkulierend und zu überprüfen, ob jeder die gleichen Informationen hat und eine Verbindung zu früheren Sitzungen und Aktionspunkten herstellen kann. Während des Treffens ist es wichtig, dass jeder die gleiche Information teilt. Zweitens ist es wichtig, den Verlauf des Meetings zu steuern, indem sichergestellt wird, dass die Zeit auf verschiedene Diskussionspunkte verteilt wird, um Abweichungen bei der Diskussion von Ideen zu vermeiden. Änderungen der Tagesordnung sollten jedoch verhandelbar sein, wenn es unerwartete Änderungen gibt. Drittens ist es wichtig, sich auf die Dynamik der Gefühle der Menschen während des Treffens zu konzentrieren. Schlechtes Gefühl kann die Diskussion leicht aushebeln, was zu einem erfolglosen Entscheidungsprozess und Ergebnis führen kann. Daher sollten die Anliegen so schnell wie möglich geklärt und die ruhigeren Menschen ermutigt werden, sich bequem an der Diskussion zu beteiligen. Abschließend kann man sagen, dass, wenn der Inhalt, der Verlauf und die Dynamik des Meetings effektiv verwaltet werden, das Ergebnis zwangsläufig erfolgreich sein wird.

3. 7 steps to successfully participate in discussions and chair meetings.

3. 7 Schritte zur erfolgreichen Teilnahme an Diskussionen und Meetings

Step 1: How to prepare for international meetings

Schritt 1: Wie man sich auf internationale Meetings vorbereitet

In the bus metaphor by “First getting the right people on the bus and the wrong people off the bus and then decide where to drive it”, Jim Collins in his book “Good to Great” (2001) starts with “who”, and then the “what” in terms of making decisions and deciding on strategies, etc. The reason is with the wrong people in the meeting the outcome could be inefficient. In contrast, with the right people it is easier to go from making mistakes to making the best choices. Therefore, for every meeting the right people must be invited. To do this the chair person needs to speak to all the participants in advance and clarify expectations about roles, goals and outcomes in a meeting. This gives the chairperson the opportunity to check the mindsets and level of engagements of all participants. In addition, it is important to consider which issues will be the most controversial one’s, where people may disagree and have strong opposing positions. Therefore, it is advisable to put the less problematic items first on the agenda and to keep the more problematic one’s at the end in order to start with a positive momentum. Finally, make sure that the agenda is not overloaded relative to the time budget.

In der Busmetapher von "Zuerst die richtigen Leute im Bus und die falschen Leute aus dem Bus holen und dann entscheiden, wo man ihn fährt", beginnt Jim Collins in seinem Buch "Good to Great" (2001) mit "Who", und dann das "What" in Bezug auf Entscheidungen und Strategieentscheidungen, etc. Der Grund dafür ist, dass mit den falschen Leuten in der Sitzung das Ergebnis ineffizient sein könnte. Im Gegensatz dazu ist es mit den richtigen Leuten einfacher, von Fehlern zu den besten Entscheidungen zu gelangen. Deshalb müssen für jedes Treffen die richtigen Personen eingeladen werden. Dazu muss die Chairperson im Vorfeld mit allen Teilnehmern sprechen und Erwartungen an Rollen, Ziele und Ergebnisse in einem Meeting klären. Dies gibt dem Vorsitzenden die Möglichkeit, die Denkweisen und das Niveau der Engagements aller Teilnehmer zu überprüfen. Darüber hinaus ist es wichtig zu überlegen, welche Themen die umstrittensten sein werden, bei denen die Menschen anderer Meinung sind und starke gegensätzliche Positionen vertreten. Daher ist es ratsam, die weniger problematischen Punkte zuerst auf die Tagesordnung zu setzen und die problematischeren am Ende zu behalten, um mit einer positiven Dynamik zu beginnen. Schließlich ist darauf zu achten, dass die Agenda im Verhältnis zum Zeitbudget nicht überlastet wird.

“First get the right people on the bus and then figure out where to drive it” Jim Collins

Step 2: How to start international meetings

Schritt 2: Wie man internationale Meetings startet

Like in a flock of birds, one takes the lead and the others follow. However, the others are also able to lead. Starting international meetings, it is good practice to appoint one person as the chair of the meeting. The chair may consider the following points:

  1. Managing the content, this includes:
    - Give a clear opening statement (no more than 2 minutes) with a brief outline of the agenda and the purpose of the meeting
    i) What the topics are about
    ii) Why the topics have been chosen
  2. Managing the process, this includes:
    - Give a clear time allocation to each topic and how to communicate with each other
    i) How much time is allocated to each topic
    ii) How to view and communicate problematic topics
  3. Managing the dynamics, this includes:
    - Give all participants a feeling of respect and appreciation
    i) How to deal with talkative people
    ii) How to encourage quieter people

Wie in einem Vogelschwarm übernimmt einer die Führung und die anderen folgen. Aber auch die anderen sind in der Lage zu führen. Bei internationalen Treffen ist es empfehlenswert, eine Person zum Vorsitzenden der Sitzung zu ernennen. Der Vorsitzende kann die folgenden Punkte berücksichtigen:

  1. Verwaltung der Inhalte, einschließlich:
    - Geben Sie eine klare Eröffnungserklärung (nicht länger als 2 Minuten) mit einem kurzen Überblick über die Tagesordnung und den Zweck der Sitzung.
    i) Worum es bei den Themen geht
    ii) Warum die Themen ausgewählt wurden
  2. Management des Verlaufs, einschließlich:
    - Geben Sie jedem Thema eine klare zeitliche Zuordnung und wie man miteinander kommunizieren kann.
    i) Wie viel Zeit wird jedem Thema zugeteilt?
    ii) Wie man problematische Themen sieht und kommuniziert
  3. Das Management der Dynamik, einschließlich:
    - Allen Teilnehmern ein Gefühl von Respekt und Wertschätzung vermitteln.
    i) Wie man mit gesprächigen Menschen umgeht
    ii) Wie man ruhigere Menschen ermutigt

Step 3: How to manage different styles of communication

Schritt 3: Wie man verschiedene Kommunikationsstile verwaltet

A balanced discussion is the foundation of a good decision-making process. An imbalanced discussion can be either where everyone consents or when too many disagree to various opinions. The former situation is when there is the risk of conformity or groupthink (coined by social psychologist Irving L. Janis in 1972). This is when people adopt the consensus option and disregard their opinion of the matter. In contrast, people disagree for the sake of playing the devil’s advocate. The following strategies could be considered to support group communication.

  1. Communication strategies for supporting quieter people, these include:
    1. Asking open questions like “Ted, what is your view on that?” However, this may feel like forcing a person to elaborate on a topic they are not so comfortable to talk about.
    2. Asking closed questions like “Ted do you think we should invest or save money?” With limited options people may feel relieved not having to explain their reasons of a certain opinion.
  2. Communication strategies for managing talkative people, these include:
    1. First apologize and then interrupt with a reason. “Sorry to interrupt, but can we move on because of the time?”
    2. Start with a positive statement, then interrupt and finish with a positive phrase. “That’s an important point, but can we hear what others have to say and then come back to you again later?”
  3. Communication strategies for dealing with impatient people, these include:
    1. Getting them to listen to others and getting them to slow down and think of things they may have forgotten. “Yes, but what if… or, have you thought about…?”
    2. Getting them to think about other options. “So, could you think of any other options?”
  4. Communication strategies for managing over-analytical thinkers, these include:
    1. Getting them to stay out of the details and to avoid the dilemma of: not being able to see the forest for the trees. “So, what exactly is the main point here?”
    2. Pushing them to take action. “So, what do you recommend we do?”

Eine ausgewogene Diskussion ist die Grundlage für einen guten Entscheidungsverlauf. Eine unausgewogene Diskussion kann entweder dort stattfinden, wo alle zustimmen oder wo zu viele mit verschiedenen Meinungen nicht einverstanden sind. Die erste Situation ist, wenn die Gefahr der Konformität oder des Gruppendenkens besteht (geprägt von dem Sozialpsychologe Irving L. Janis 1972). In diesem Fall nehmen die Menschen die Konsensoption an und ignorieren ihre Meinung zu dieser Angelegenheit. Im Gegensatz dazu sind die Menschen anderer Meinung, um den „Devils’s Advocate“ zu spielen. Die folgenden Strategien könnten zur Unterstützung der Gruppenkommunikation in Betracht gezogen werden.

  1. Kommunikationsstrategien zur Unterstützung von ruhigeren Menschen, darunter:
    1. Offene Fragen wie "Ted, was hältst du davon?" stellen. Dies kann jedoch dazu führen, dass eine Person gezwungen wird, ein Thema auszuarbeiten, über das sie nicht so gerne spricht.
    2. Geschlossene Fragen wie "Ted, denkst du, wir sollten investieren oder Geld sparen?" Mit begrenzten Möglichkeiten können sich die Menschen erleichtert fühlen, so dass sie ihre Gründe für eine bestimmte Meinung nicht erklären müssen.
  2. Kommunikationsstrategien für den Umgang mit gesprächigen Menschen, dazu gehören:
    1. Zuerst entschuldigen und dann mit einem Grund unterbrechen. "Entschuldigung für die Unterbrechung, aber können wir wegen der Zeit weitermachen?"
    2. Beginnen Sie mit einer positiven Aussage, unterbrechen Sie dann und beenden Sie mit einer positiven Phrase. "Das ist ein wichtiger Punkt, aber können wir hören, was andere zu sagen haben, und später wieder auf Sie zurückkommen?"
  3. Kommunikationsstrategien für den Umgang mit ungeduldigen Menschen, dazu gehören:
    1. Sie dazu zu bringen, auf andere zu hören und sie dazu zu bringen, langsamer zu werden und an Dinge zu denken, die sie vielleicht vergessen haben. "Ja, aber was ist, wenn.... oder, haben Sie darüber nachgedacht....?"
    2. Sie dazu zu bringen, über andere Optionen nachzudenken. "Also, könnten Sie sich andere Möglichkeiten vorstellen?"
  4. Kommunikationsstrategien zur Steuerung überanalytischer Denker, darunter:
    1. Sie dazu zu bringen, sich aus den Details herauszuhalten und das Dilemma zu vermeiden: den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen zu können. "Also, was genau ist der Hauptpunkt hier?"
    2. Sie dazu zu bringen, Maßnahmen zu ergreifen. "Also, was schlagen Sie vor, was wir tun sollen?"

Step 4: How to manage the decision making and taking-action process

Schritt 4: Wie man den Entscheidungs- und Handlungverlauf steuert

A good decision-making process leads to successful action. As John Doerr put it in his TED talk in 2018, “it’s all about setting up the right goals and decide on the best execution”. John Doerr uses the framework managing by Objectives and Key Results” (OKR). In order to do the right action, it is also important to understand the reason of the objective because a lack of purpose can easily stop the drive of executing with an ambition and passion and therefore the results may suffer or be inefficient. The key result is the process of the objective and good results need to be also time-bound, i.e. deadlines need to be realistic, measurable and verifiable. A similar model for the decision-making process can be visualized in a three-part onion diagram with Why in the centre, How in the middle and What as the last circle. The Why focuses on the purpose of the decision making why you should belief in the goal. The How focuses on the process or what specific actions need to be taken to realize the purpose of the goal. Finally, the What focuses on the results and what to do to achieve the goals.

Ein guter Entscheidungsprozess führt zu erfolgreichem Handeln. Wie John Doerr in seinem TED-Vortrag 2018 formulierte: "Es geht darum, die richtigen Ziele zu setzen und über die bestmögliche Umsetzung zu entscheiden". John Doerr, verwendet das Framework Managing by Objectives and Key Results" (OKR). Um die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, ist es auch wichtig, den Grund des Ziels zu verstehen, denn ein Mangel an Zweckmäßigkeit kann leicht den Antrieb der Ausführung mit Ehrgeiz und Leidenschaft stoppen, und deshalb können die Ergebnisse leiden oder ineffizient sein. Das wichtigste Ergebnis ist der Verlauf des Ziels und gute Ergebnisse müssen auch zeitlich begrenzt sein, d.h. die Fristen müssen realistisch, messbar und nachprüfbar sein. Ein ähnliches Modell für den Entscheidungsprozess kann in einem dreiteiligen Zwiebeldiagramm mit Warum in der Mitte, Wie in dem mittleren Kreis und Was als letzter Kreis dargestellt werden. Das Warum konzentriert sich auf den Zweck der Entscheidungsfindung, warum Sie an das Ziel glauben sollten. Das Wie konzentriert sich auf den Prozess oder welche spezifischen Maßnahmen ergriffen werden müssen, um den Zweck des Ziels zu erreichen. Schließlich, das Was konzentriert sich auf die Ergebnisse und was zu tun ist, um die Ziele zu erreichen.

Step 5: How to manage diversity and creativity in international teams

Schritt 5: Wie man Vielfalt und Kreativität in internationalen Teams managt

The biggest risk is human conformity in any decision-making process. Now why do we conform? There is a very famous study on conformity conducted by Psychologist Salomon Asch in 1951, where he identified that people behave in a way to agree to others even though the evidence shows they are wrong. Psychologist Irving Janis developed the concept of “groupthink” in 1972 in which he described that people with similar backgrounds, beliefs and values like each other more than those who are not similar. The reason for conformity and groupthink can be found in human evolution when caveman and cavewoman were only able to survive in a group. Therefore, none of the two caveman and cavewoman were interested in rocking the boat of the group. Caveman and cavewoman mentality clearly do not generate new ideas and progress. In addition, we can also observe in Biology that a healthy new gene needs the diversity of both the male and the female gene and incest leads to a defect in the new gene. Based on these examples it is important to have a diverse set of people in discussions in order to avoid incestuous decisions. The following techniques can be used to generate a more diverse and innovative approach to discussion:

  1. Encourage people to give their ideas freely.
  2. Ask a participant of the meeting to comment on the ideas another person has just put forward to the discussion.
  3. Encourage alternative and very different points of view.
  4. Discourage people from disagreeing too quickly with others’ ideas.
  5. Ask people to combine the different ideas at the meeting to find a creative solution.
  6. Suggest a creative proposal based on the different ideas of people at the meeting.

Das größte Risiko ist die menschliche Konformität in jedem Entscheidungsprozess. Warum passen wir uns nun an? Es gibt eine sehr bekannte Studie über die Konformität, die der Psychologe Salomon Asch 1951 durchgeführt hat, in der er feststellte, dass sich Menschen so verhalten, dass sie anderen zustimmen, obwohl die Beweise zeigen, dass sie falsch sind. Der Sozialpsychologe Irving Janis entwickelte 1972 das Konzept des "Groupthink", in dem er beschrieb, dass Menschen mit ähnlichen Hintergründen, Überzeugungen und Werten mehr miteinander umgehen als solche, die nicht ähnlich sind. Der Grund für Konformität und Gruppendenken liegt in der menschlichen Evolution, als Höhlenmensch konnten wir nur in einer Gruppe überleben. Daher war keiner der Höhlenmenschen daran interessiert, das Boot der Gruppe zu schaukeln. Die Mentalität der Höhlenmenschen erzeugt keine neuen Ideen und Fortschritte. Darüber hinaus können wir in der Biologie auch beobachten, dass ein gesundes neues Gen die Vielfalt sowohl des männlichen als auch des weiblichen Gens benötigt und Inzest zu einem Defekt im neuen Gen führt. Auf der Grundlage dieser Beispiele ist es wichtig, eine Vielzahl von Personen in Diskussionen zu haben, um inzestuöse Entscheidungen zu vermeiden. Die folgenden Techniken können verwendet werden, um einen vielfältigeren und innovativeren Ansatz für die Diskussion zu generieren:

  1. Ermutigen Sie die Menschen, ihre Ideen frei einzubringen.
  2. Bitten Sie einen Teilnehmer des Meetings, die Ideen zu kommentieren, die eine andere Person gerade zur Diskussion gestellt hat.
  3. Ermutigen Sie zu alternativen und sehr unterschiedlichen Standpunkten.
  4. Entmutigen Sie die Menschen davon, zu schnell mit den Ideen anderer nicht einverstanden zu sein.
  5. Bitten Sie die Teilnehmer, die verschiedenen Ideen im Meeting zu kombinieren, um eine kreative Lösung zu finden.
  6. Schlagen Sie einen kreativen Vorschlag vor, der auf den unterschiedlichen Vorstellungen der Teilnehmer des Meetings basiert.

Step 6: How to deal with conflicts in international meetings

Schritt 6: Wie man mit Konflikten in internationalen Meetings umgeht

The goal of a successful international meeting is to find agreements and to decide on action. However, there is always a potential for disagreement, and this could lead to no decision for action. Consequently, inefficiencies is the product of no action. Productive disagreement should not be confused as a trigger for conflict. Conflict arises from not listening to the interests of others and just sticking to one’s own position in the discussion. So, why is it so hard to find a cooperating agreement in a discussion? One of the reasons is we are very attached to our ideas as they benefit us greatly. We quickly believe what is good for us is equally good for others, which is in most cases an incorrect assumption.

To overcome this dilemma, we need to anticipate potential conflicts by understanding the differences in position. Secondly, we need to identify the sources of conflict. This could include understanding the values of others. For instance, one person may focus more on the agenda and less on the relationship. In the best-case scenario both parties are interested in focusing on the agenda and preserving a good relationship. A win-win conversation could be as the following: “My preference would be…. and tell me your preference, please. If we explain what we want and keep talking why we want what we want, then we can find a way which suits us both.” In contrast, bad discussion could lead that both parties do not focus on the agenda and the relationship, which could lead to a lose-lose situation. Person A:“Now we have a problem” Person B: “What kind of problem”, Person A: “Forget about it…” Person B: “OK, let’s leave it then”. As we can see there is no decision leading to an action. Two similar scenarios, which also lead to inefficient outcomes are when one party wins and the other loses. For example: Person A: “We’ll do it my way, because I say so…” or Person B: “I’m fine, we’ll do it just the way you wanted it”

Ziel eines erfolgreichen internationalen Treffens ist es, Vereinbarungen zu treffen und über Maßnahmen zu entscheiden. Es gibt jedoch immer ein Potenzial für Meinungsverschiedenheiten, was dazu führen könnte, dass keine Entscheidung für ein Handeln getroffen wird. Folglich ist die Ineffizienz das Produkt von Nichthandeln. Produktive Meinungsverschiedenheiten sollten nicht als Auslöser für Konflikte verwechselt werden. Konflikte entstehen dadurch, dass man nicht auf die Interessen anderer hört und sich in der Diskussion nur an die eigene Position hält. Warum ist es also so schwer, in einer Diskussion eine Kooperationsvereinbarung zu finden? Einer der Gründe dafür ist, dass wir unseren Ideen sehr verbunden sind, da sie uns sehr zugute kommen. Wir glauben schnell, dass das, was für uns gut ist, auch für andere gut ist, was in den meisten Fällen eine falsche Annahme ist.

Um dieses Dilemma zu überwinden, müssen wir potenzielle Konflikte antizipieren, indem wir die Unterschiede in der Position verstehen. Zweitens müssen wir die Konfliktquellen identifizieren. Dazu könnte auch das Verständnis der Werte anderer gehören. Zum Beispiel kann sich eine Person mehr auf die Agenda und weniger auf die Beziehung konzentrieren. Im besten Fall sind beide Parteien daran interessiert, sich auf die Agenda zu konzentrieren und ein gutes Verhältnis zu bewahren. Ein Win-Win-Gespräch könnte wie folgt aussehen: "Meine Präferenz wäre..... und sag mir deine Präferenz, bitte. Wenn wir erklären, was wir wollen und weiter reden, warum wir wollen, was wir wollen, dann können wir einen Weg finden, der zu uns beiden passt." Im Gegensatz dazu könnte eine schlechte Diskussion dazu führen, dass sich beide Parteien nicht auf die Agenda und die Beziehung konzentrieren, was zu einer Verlustsituation führen könnte. Person A: "Jetzt haben wir ein Problem" Person B: "Welche Art von Problem", Person A: "Vergiss es....". Person B: "OK, lassen wir es dabei". Wie wir sehen können, gibt es keine Entscheidung, die zu einer Aktion führt. Zwei ähnliche Szenarien, die auch zu ineffizienten Ergebnissen führen, sind, wenn eine Partei gewinnt und die andere verliert. Zum Beispiel: " Person A: "Wir machen es auf meine Art, weil ich es sage...." oder Person B: "Wir machen es genau so, wie du es wolltest".

Step 7: How to manage teleconferences effectively

Schritt 7: Wie man Telefonkonferenzen effektiv managt

As with a face-to-face meeting, telephone conferences equally need to focus on managing the content, the process and the participants. However, the biggest challenges are the technical ones. These could be because of a bad line or a complete cut-off. This may also occur with videoconferences using an internet connection. Secondly, people may not see each other or even know who is talking on the other line. Moreover, people may speak over each other and some may not even dare to say anything because it may seem more difficult to explain anything because of the lack of the body language and the reactions of the listeners. In summary, teleconferences need more time and less content can be discussed for an allocated time compared to face-to-face meetings.

To minimise the inefficiency in teleconferences the following steps could be applied: #1: It is important to call from a quiet place with a good headset otherwise there are too many background noises, and this could irritate the other members of the call. #2: the chair person should clarify in the first five minutes who is in the call, the reason of the call and how to participate during the call. For example, a useful practice is to use the names of the participants more than usual. “This is David and I’d like to explain the process of XYZ before handing over to Adriana…” #3: when speaking it is important to speak slowly and clearly because we are missing the body language and therefore, we may miss out on some details of the message. #4: Do not multitask as this can lead to misunderstanding and a lack of attention to the opinions or messages. #5: summarizing more than usual because our attention span is shorter than we think and visually we cannot check whether someone has understood everything or not. #6: staying out of the details because understanding the simple issues are already challenging enough. #7: keep sessions shorter and take more breaks because teleconferences need more effort and attention, and this is something we cannot sustain for too long.

Wie bei einem persönlichen Gespräch müssen sich Telefonkonferenzen gleichermaßen auf die Verwaltung der Inhalte, des Verlaufs und der Teilnehmer konzentrieren. Die größten Herausforderungen sind jedoch die technischen. Dies kann an einer schlechten Leitung oder einem kompletten Cut-off liegen. Dies kann auch bei Videokonferenzen über eine Internetverbindung geschehen. Zweitens sehen sich die Menschen vielleicht nicht oder wissen gar nicht, wer auf der anderen Seite spricht. Außerdem können Menschen gleichzeitig sprechen und einige wagen es vielleicht nicht einmal, etwas zu sagen, weil es aufgrund des Fehlens der Körpersprache und der Reaktionen der Zuhörer schwieriger erscheint, etwas zu erklären. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Telefonkonferenzen mehr Zeit benötigen und dass weniger Inhalte für eine bestimmte Zeit diskutiert werden können als persönliche Meetings.

Um die Ineffizienz bei Telefonkonferenzen zu minimieren, können die folgenden Schritte durchgeführt werden: #1: Es ist wichtig, von einem ruhigen Ort mit einem guten Headset aus anzurufen, da sonst zu viele Hintergrundgeräusche auftreten, die die anderen Gesprächspartner irritieren könnten. #2: Der Vorsitzende sollte in den ersten fünf Minuten klären, wer sich in der Telefonkonferenz befindet, den Grund der Telefonkonferenz und wie er während der Telefonkonferenz teilnehmen soll. Beispielsweise ist es sinnvoll, die Namen der Teilnehmer mehr als üblich zu verwenden. "Das ist David und ich möchte den Verlauf von XYZ erklären, bevor Adriana weiter spricht...." #3: Beim Sprechen ist es wichtig, langsam und deutlich zu sprechen, weil uns die Körpersprache fehlt und wir daher möglicherweise einige Details der Botschaft verpassen. #4: Nicht Multitasking, da dies zu Missverständnissen und mangelnder Aufmerksamkeit für die Meinungen oder Botschaften führen kann. #5: mehr als üblich zusammenfassen, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne kürzer ist, als wir denken, und wir können visuell nicht überprüfen, ob jemand alles verstanden hat oder nicht. #6: Sich aus den Details heraushalten, weil das Verstehen der einfachen Dinge bereits eine Herausforderung ist. #7: Halten Sie die Sitzungen kürzer und machen Sie mehr Pausen, weil Telefonkonferenzen mehr Aufwand und Aufmerksamkeit erfordern, und das ist etwas, das wir nicht allzu lange aufrecht erhalten können.

6. What will be learned and practiced during the training? What is the success and what can be done after the training?

6. Was wird während des Trainings gelernt und geübt? Was ist der Erfolg und was kann nach dem Training getan werden?

Throughout the training there will be several cycles for evaluating the process of understanding how to manage the content and process of meetings as well as the participants during the discussions. Secondly, to analyse one’s performance and the impact on others. Finally, to identify personal strategies for communicating and disagreeing sensitively. This will be simulated with the peer group and continual feedback loops will enhance self-confidence in mastering the art of communicating in discussions. Throughout the training the focus will be on learning in action, thus, the title “Performance Based Training”.

Während des Trainings wird es mehrere Zyklen geben, um den Verlauf des Verstehens zu bewerten, wie man den Inhalt und Verlauf von Meetings managt, sowie die Teilnehmer während der Diskussionen. Zweitens, die eigene Leistung und die Auswirkungen auf andere zu analysieren. Schließlich, um persönliche Strategien für die Kommunikation und Meinungsverschiedenheiten zu identifizieren. Dies wird mit der Peer Group simuliert und kontinuierliche Feedbackschleifen erhöhen das Selbstvertrauen bei der Beherrschung der Kommunikationskunst in Diskussionen. Während des gesamten Trainings liegt der Schwerpunkt auf dem Lernen in Aktion, daher der Titel "Performance Based Training".