Communicating Across Cultures
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Communicating Across Cultures

| PERFORMANCE BASED TRAINING

What is important when communicating across cultures? ​

Was ist wichtig für die kulturübergreifende Kommunikation?​

Why do we experience culture clashes?​

System 1: Fight and flight response vs System 2: rational brain

All humans have the same genome but based on our localities our external features are different, such as skin colour and the features in our faces. These are explicit factors which are visually detectable. Simplified, our implicit factors follow the code of threats and opportunities. In a threat situation our fight and flight responses are activated. In other words, if I saw a three eyed alien my System 1 (Kahneman, 2011) would activate my fight button and accidentally I could harm the alien. In contrast, my escape button would lead me to run away from the alien. This is true because I’m not familiar to the alien and I’m not able to help myself unless I use System 2 (Kahneman, 2011).

System 2 describes the rational brain calming down my System 1. Complementing System 1, System 2 creates curiosity and interest for the alien which leads to the acceptance of the alien in my environment. To conclude, it is possible that we clash with other people from other cultures up to 95% of the time when we experience differences and unfamiliarity. Around 5% of time are we able to accept and identify the opportunities to cooperate with other people effectively.

Warum erleben wir kulturelle Konflikte?

System 1: Fight and flight response vs System 2: rational brain

Alle Menschen haben das gleiche Genom, aber aufgrund unserer Lokalitäten sind unsere äußeren Merkmale unterschiedlich, wie z.B. die Hautfarbe und die Merkmale in unserem Gesicht. Das sind explizite Faktoren, die visuell erkennbar sind. Vereinfacht ausgedrückt, folgen unsere impliziten Faktoren dem Code der Bedrohungen und Chancen. In einer Bedrohungssituation werden unsere Kampf- und Flugreaktionen aktiviert. Mit anderen Worten, wenn ich einen dreiäugigen Außerirdischen sehe, würde mein System 1 (Kahneman, 2011) meinen Kampfknopf aktivieren und versehentlich könnte ich den Außerirdischen verletzen. Im Gegensatz dazu würde mein Fluchtknopf mich dazu bringen, vor dem Außerirdischen wegzulaufen. Das ist wahr, denn ich bin dem Außerirdischen nicht vertraut und kann mir nicht helfen, wenn ich nicht System 2 benutze (Kahneman, 2011).

System 2 beschreibt das rationale Gehirn, das mein System 1 beruhigt. Ergänzend zu System 1 schafft System 2 Neugierde und Interesse für das Fremde, was zur Akzeptanz des Fremden in meiner Umgebung führt. Abschließend sei gesagt, dass es möglich ist, dass wir in 95% der Fälle mit anderen Menschen zusammenstoßen, wenn wir Unterschiede und Unvertrautheit mit anderen Kulturen erleben. Etwa 5% der Zeit sind wir in der Lage, die Möglichkeiten einer effektiven Zusammenarbeit mit anderen Menschen zu akzeptieren und zu identifizieren.

What is the method for communicating across cultures?

Welche Methode gibt es für die kulturübergreifende Kommunikation?

When in Rome, get to know the Romans, get them to know you and get to know yourself (Möllering, 2007)

The method involves becoming aware of our perception filters. In other words, to actively listen and take time to understand the other person. Secondly, to share what is important for us. Finally, to identify the opportunity to learn more about oneself outside the comfort zone or in an unfamiliar situation.

As Carl Jung put it: “Everything that irritates us about others…can lead us to an understanding of ourselves.”

When in Rome, get to know the Romans, get them to know you and get to know yourself (Möllering, 2007)

Die Methode besteht darin, sich unserer Wahrnehmungsfilter bewusst zu werden. Mit anderen Worten, aktiv zuzuhören und sich Zeit zu nehmen, um die anderen zu verstehen. Zweitens, um zu teilen, was für uns wichtig ist. Schließlich die Möglichkeit, sich außerhalb der Komfortzone oder in einer unbekannten Situation selbst kennenzulernen.

Wie Carl Jung es ausdrückte: “Everything that irritates us about others…can lead us to an understanding of ourselves.”

7 steps to a successful communication across cultures ​

7 Schritte zu einer erfolgreichen kulturübergreifenden Kommunikation

1. understanding cultural differences ​

1. Verständnis kultureller Unterschiede

“It's not what you say, but how you say it”

There are various dimensions to describe differences between cultures on a national, company and individual level. The focus of the dimensions is not to categorise individuals and systems into stereotypes, because they offer the opportunity like a music mixer, to understand the differences which are intrinsically coded in us as a result of our values, beliefs, attitudes and perceptions.

For instance, Erin Meyer in her book (The Culture Map, 2016) describes 16 dimensions. Richard D. Lewis in his book (When Cultures Colide, 2005) identifies the linear-active, multi-active and reactive dimensions to cultural differences. Fons Trompanaars and Charles Hampden-Turner in their book (Riding the Wave of culture, 2012) describe 12 dimensions and Geert Hofstede in his book with his son Gert Hofstede (Cultures and Organisations, 2010) demonstrate 10 dimensions.

These examples demonstrate how diverse cultures appear and it is important to know the differences in order to identify the similarities. As with the analogy of the DJ with the music mixer “Der Ton macht die Musik” similar to the English proverb: It's not what you say, but how you say it . We all enjoy music and we are flexible enough to change the controls so that we can cooperate in a more similar dimension.

“Der Ton macht die Musik”

Es gibt verschiedene Dimensionen, um Unterschiede zwischen den Kulturen auf nationaler, betrieblicher und individueller Ebene zu beschreiben. Der Fokus der Dimensionen liegt nicht darauf, Individuen und Systeme in Stereotypen zu kategorisieren, sondern sie bieten die Möglichkeit, wie ein Musikmixer die Unterschiede zu verstehen, die aufgrund unserer Werte, Überzeugungen, Einstellungen und Wahrnehmungen in uns selbst kodiert sind.

So beschreibt Erin Meyer in ihrem Buch (The Culture Map, 2016) 16 Dimensionen. Richard D. Lewis identifiziert in seinem Buch (When Cultures Colide, 2005) die linear-aktiven, multi-aktiven und reaktiven Dimensionen für kulturelle Unterschiede. Fons Trompanaars und Charles Hampden-Turner beschreiben in ihrem Buch (Riding the Wave of culture, 2012) 12 Dimensionen und Geert Hofstede in seinem Buch mit seinem Sohn Gert Hofstede (Cultures and Organisations, 2010) zeigt 10 Dimensionen.

Diese Beispiele zeigen, wie verschiedene Kulturen aussehen, und es ist wichtig, die Unterschiede zu kennen, um die Gemeinsamkeiten zu identifizieren. Wie bei der Analogie des DJs mit dem Musikmixer "Der Ton macht die Musik", ähnlich dem englischen Sprichwort: Es ist nicht, was man sagt, sondern wie man es sagt. Wir alle genießen Musik und sind flexibel genug, um die Kontrollen zu ändern, so dass wir in einer ähnlicheren Dimension zusammenarbeiten können.

2. overcoming cultural barriers by becoming aware of our perceptual filters​

2. Überwindung kultureller Barrieren, indem wir uns unserer Wahrnehmungsfilter bewusst werden

ACHE model for overcoming cultural barriers

“Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself” (Leo Tolstoy)

The ACHE model is a framework for overcoming cultural barriers arising from interactions with other cultures. The approach is to acknowledge cultural differences. Secondly, to clarify any misunderstandings. Thirdly, to handle the situation of a potential conflict. Finally, to expand on any options which lead to a mutual understanding and cooperation rather than animosity towards each other.

​​"Jeder denkt daran, die Welt zu verändern, aber niemand denkt daran, sich selbst zu verändern" (Leo Tolstoi).

Das ACHE-Modell ist ein Rahmen zur Überwindung kultureller Barrieren, die sich aus der Interaktion mit anderen Kulturen ergeben. Der Ansatz besteht darin, kulturelle Unterschiede anzuerkennen. Zweitens, um eventuelle Missverständnisse zu klären. Drittens, um mit der Situation eines potenziellen Konflikts umzugehen. Abschließend möchte ich auf alle Optionen eingehen, die zu einem gegenseitigen Verständnis und einer Zusammenarbeit und nicht zu einer Feindseligkeit gegenüber Anderen führen. ​​

3. Perceiving with all senses (seeing, hearing and feeling)

3. Wahrnehmen mit allen Sinnen (Sehen, Hören und Fühlen)​

Transaction Model of communication

The linear transmission model coined by David Berlo in 1960 has its limitation as it focuses on the message not being changed. This model is relevant for computers and machines but less for humans. Humans, on the other hand, interact in the transaction model. For example, the process starts with sound being received by the Wernick’s area of the brain and the speech is then produced by the Broca’s area of the brain. The evidence for manipulating the original message can be tested in a game called: Chinese whispers, in which a message is distorted by being passed around in a whisper.

Psychologist Elizabeth Loftus in her study in 1974 identified the misinformation effect from eye witnesses distorting a situation from reality. She concluded that our memory is able to change the reality based on other sensory factors. In contrast, computers do not change the code in the transmission unless being instructed. In contrast, humans change the message based on their personal perception which derives from their culture, beliefs and education. Therefore, humans have the risk of miscommunication which leads to ambiguity and confusion.​

Transaction Model of communication

Das 1960 von David Berlo geprägte lineare Übertragungsmodell hat seine Grenzen, da es sich darauf konzentriert, dass die Botschaft nicht verändert wird. Dieses Modell ist für Computer und Maschinen relevant, aber weniger für Menschen. Der Mensch hingegen interagiert im Transaktionsmodell. Der Prozess beginnt beispielsweise damit, dass der Schall vom Hirnbereich des Wernicks empfangen wird und die Sprache wird dann vom Hirnbereich des Broca produziert. Der Beweis für die Manipulation der ursprünglichen Botschaft kann in einem Spiel namens: Flüsterpost, bei dem eine Botschaft verzerrt wird, indem sie in einem Flüstern herumgereicht wird. ​​​

Die Psychologin Elizabeth Loftus identifizierte in ihrem Arbeitszimmer 1974 den Fehlinformationseffekt von Augenzeugen, die eine Situation aus der Realität verzerren. Sie kam zu dem Schluss, dass unser Gedächtnis in der Lage ist, die Realität basierend auf anderen sensorischen Faktoren zu verändern. Im Gegensatz dazu ändern Computer den Code in der Übertragung nicht, wenn sie nicht angewiesen werden. Im Gegensatz dazu verändern Menschen die Botschaft auf der Grundlage ihrer persönlichen Wahrnehmung, die sich aus ihrer Kultur, ihrem Glauben und ihrer Bildung ergibt. Daher besteht für den Menschen das Risiko von Fehlkommunikation, was zu Mehrdeutigkeit und Verwirrung führt.

4. Taking time to understand before reacting​

4. Sich Zeit nehmen, um zu verstehen, bevor man reagiert.

Daniel Kahneman, winner of the Nobel Prize in Economic Sciences in 2002, offers an insight into people’s way of thinking. His book “ Thinking, Fast and Slow” (2011), describes intuitive and cognitive thinking in terms of System 1 and System 2. It needs to be understood that neither system can be evaluated as good or bad. System 1 is the older system and operates fast and is very energy efficient. In contrast, System 2 is slow and requires a lot of energy. As we know thinking about a problem gives us headaches, whereas, reacting may give us the feeling of having done something. The risk is that System 1 can make devastating mistakes when jumping to conclusions. Sadly, System 2 can be overpowered by System 1 as it solves problems in a very slow and effortful manner, but the results are more sustainable and reliable.

In the intercultural communication context, we need to slow down and activate System 2 instead of using System 1 for understanding other people intuitively. On a human level this may work successfully but on a cultural level there might be some shortcomings especially when we are not familiar with cultural norms such as the values, beliefs, attitudes and perceptions of other people.

​​​Daniel Kahneman, 2002 Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften, gibt einen Einblick in die Denkweise der Menschen. Sein Buch " Thinking, Fast and Slow" (2011), beschreibt intuitives und kognitives Denken im Sinne von System 1 und System 2. Es muss verstanden werden, dass kein System als gut oder schlecht bewertet werden kann. System 1 ist das ältere System und arbeitet schnell und sehr energieeffizient. Im Gegensatz dazu ist System 2 langsam und benötigt viel Energie. Wie wir wissen, bereitet uns das Denken über ein Problem Kopfschmerzen, während die Reaktion uns das Gefühl geben kann, etwas getan zu haben. Das Risiko besteht darin, dass System 1 bei voreiligen Schlüssen verheerende Fehler machen kann. Leider kann System 2 von System 1 überwältigt werden, da es Probleme sehr langsam und aufwendig löst, aber die Ergebnisse sind nachhaltiger und zuverlässiger.

Im Kontext der interkulturellen Kommunikation müssen wir das System 2 verlangsamen und aktivieren, anstatt System 1 zum intuitiven Verständnis anderer Menschen zu nutzen. Auf menschlicher Ebene mag das erfolgreich funktionieren, aber auf kultureller Ebene könnte es einige Mängel geben, besonders wenn wir mit kulturellen Normen wie den Werten, Überzeugungen, Einstellungen und Wahrnehmungen anderer Menschen nicht vertraut sind.

5. strategies for managing first impressions

5. Strategien zur Verwaltung des ersten Eindrucks​​

Peach vs coconut culture

“First Impressions Are Lasting Impressions” (Proverb)

Our first impressions are driven by System 1 (Kahneman, 2011) or our intuition. This is important because we need to make fast choices whether the person opposite of us is a friend or a foe and whether they are similar or different to us and finally this is translated into whether the person is trustworthy or not. All this happens in milliseconds.

The risk is that we may jump to conclusion when making judgments about the other people and their culture without having gathered any real facts about the newly acquainted person.

There are three main rules needed to solve this problem. Firstly, we should be interested in the person by asking many open and follow-up questions. Secondly, we need to stay positive about the other person and their story. This attitude gives as the opportunity to learn something new. And finally, we should also be interesting in the other person by sharing some meaningful information about ourselves.

Is this principle easy to implement? No, it is not. There are two dimensions which make the first impression process challenging. This can be simplified in the peach versus the coconut culture of small talk. People living in the coconut culture tend to be more introverted and reserved, whereas, people from the peach culture tend to be more extraverted or sociable. When both cultures meet, this could lead to the peach-coconut challenge.

Peach vs coconut culture

​"Erste Eindrücke sind dauerhafte Eindrücke" (Sprichwort)

​Unsere ersten Eindrücke werden durch das System 1 (Kahneman, 2011) oder unsere Intuition getrieben. Dies ist wichtig, weil wir schnell entscheiden müssen, ob die Person, die uns gegenüber steht, ein Freund oder ein Feind ist und ob sie uns ähnlich oder anders ist, und schließlich wird dies in die Frage gestellt, ob die Person vertrauenswürdig ist oder nicht. All dies geschieht in Millisekunden.

​Das Risiko besteht darin, dass wir bei der Beurteilung des Anderen und seiner Kultur zu einem Schluss kommen, ohne echte Fakten über den neuen Bekannten gesammelt zu haben.

​Es gibt drei Grundregeln, um dieses Problem zu lösen. Erstens sollten wir an der Person interessiert sein, indem wir viele offene und nachträgliche Fragen stellen. Zweitens müssen wir uns gegenüber der anderen Person und ihrer Geschichte positiv verhalten. Diese Einstellung gibt die Möglichkeit, etwas Neues zu lernen. Und schließlich sollten wir auch für die andere Person interessant sein, indem wir einige aussagekräftige Informationen über uns selbst austauschen.

​Ist dieses Prinzip einfach zu implementieren? Nein, ist es nicht. Es gibt zwei Dimensionen, die den ersten Eindrucksprozess herausfordernd machen. Dies kann in der Pfirsich- versus Kokosnusskultur des Small Talk vereinfacht werden. Die Menschen in der Kokosnusskultur sind eher introvertiert und zurückhaltend, während die Menschen in der Pfirsichkultur eher extravertiert oder gesellig sind. Wenn sich beide Kulturen treffen, könnte dies zu der Herausforderung Pfirsich-Kokosnuss führen.

6. managing intercultural conversation style

6. Umgang mit dem interkulturellen Gesprächsstil

Celeste Headlee in her book “We Need to Talk: How to Have Conversations That Matter” (2017), offers 10 ways to have a better conversation which is applicable to intercultural communication, too. Apart from many useful insights, she highlights the importance of being in the moment when conversing with another person. It is too easy to think about the next meal while talking to a person. However, there is evidence enough to prove that we are not able to multitask especially when someone is talking to us from another culture.

“If speaking is silver, then listening is gold” As the Dalai Lama XIV said “When you talk, you are only repeating what you already know. But if you listen, you may learn something new.” Celeste Headlee offers a scientific explanation of why we tend to speak rather than listen. Listening is much more energy consuming and we can process up to 500 words per minute. In contrast, speaking is less energy intensive and we speak about 225 words per minute. The challenge is that we can fill 275 words when listing to another person. In other words, I become impatient and finish sentences of the other person. This leads Celeste to her final point of being brief. Being brief is not only conversation friendly but also efficient in reducing misunderstanding especially across cultures.

Celeste Headlee bietet in ihrem Buch "We Need to Talk: How to Have Conversations That Matter" (2017) 10 Wege zu einer besseren Konversation, die auch für die interkulturelle Kommunikation gilt. Unter vielen nützlichen Einsichten betont sie die Wichtigkeit, im Gespräch mit einer anderen Person im Moment dabei zu sein. Es ist zu einfach, über die nächste Mahlzeit nachzudenken, während man mit einer Person spricht. Es gibt jedoch genügend Beweise dafür, dass wir nicht multitaskingfähig sind, besonders wenn jemand aus einer anderen Kultur mit uns spricht.

"Wenn Reden Silber ist, dann ist Hören Gold", wie der Dalai Lama XIV sagte, "Wenn du redest, wiederholst du nur das, was du bereits weißt. Aber wenn du zuhörst, lernst du vielleicht etwas Neues." Celeste Headlee bietet eine wissenschaftliche Erklärung, warum wir eher sprechen als zuhören. Hören ist viel energieintensiver und wir können bis zu 500 Wörter pro Minute verarbeiten. Im Gegensatz dazu ist das Sprechen weniger energieintensiv und wir sprechen von 225 Wörtern pro Minute. Die Herausforderung besteht darin, dass wir 275 Wörter füllen können, wenn wir eine andere Person auflisten. Mit anderen Worten, ich werde ungeduldig und beende die Sätze der anderen Person. Das führt Celeste zu ihrem letzten Punkt, sich kurz zu fassen. Kurz zu sein ist nicht nur gesprächsfreundlich, sondern auch effizient, um Missverständnisse vor allem zwischen den Kulturen zu vermeiden.​​

7. managing intercultural conflicts

7. Umgang mit interkulturellen Konflikten

Adapted by David Adcock, Dr. Milton J. Bennett in his framework, A Developmental Model of Intercultural Sensitivity (1986), describes how people can react to cultural differences. For simplification, there are two main categories: the fixed or monocultural versus flexible or intercultural mindset. The monocultural mindset is divided into: denial, defence and minimisation stages. In the denial stage there is no reason to know something about the other culture. In the defence stage one’s own culture is superior to any other cultures. In the minimisation stage all humans are similar despite some superficial differences.

The intercultural mindset is divided into: acceptance, adaptation and integration stages. In the acceptance stage differences are an opportunity for learning something new. In the adaptation stage different cultural situations are evaluated, i.e. what works for me or what doesn’t work for me. In the integration stage people achieve the duality of feeling comfortable in both the existing and new culture.

The Intercultural Conflict Style Inventory (ICS) developed by Mitch Hammer (2003) can be used in combination with Milton Bennet’s (1986) Model of Intercultural Sensitivity. The Intercultural Conflict Style model (ICS) measures people’s approach to conflict along two dimensions; direct versus indirect communication approach to conflict and emotionally expressive versus emotionally restrained attitude toward conflicts. For example, North American cultural behaviour tends towards a more discussion style (direct communication and emotionally restrained), whereas, Middle Eastern cultural behaviour resolves conflict by means of the dynamic style (indirect communication and emotionally expressiveness)

Dr. Milton J. Bennett beschreibt in seinem Rahmen A Developmental Model of Intercultural Sensitivity (1986), wie Menschen auf kulturelle Unterschiede reagieren können. Zur Vereinfachung gibt es zwei Hauptkategorien: die feste oder monokulturelle versus flexible oder interkulturelle Denkweise. Die monokulturelle Denkweise ist unterteilt in: Verleugnung, Verteidigung und Minimierung. In der Verleugnungsstufe gibt es keinen Grund, etwas über die andere Kultur zu wissen. In der Verteidigungsphase ist die eigene Kultur allen anderen Kulturen überlegen. In der Minimierungsphase sind alle Menschen trotz einiger oberflächlicher Unterschiede ähnlich.

Die interkulturelle Denkweise gliedert sich in: Akzeptanz-, Anpassungs- und Integrationsphasen. In der Akzeptanzphase sind Unterschiede eine Gelegenheit, etwas Neues zu lernen. In der Anpassungsphase werden verschiedene kulturelle Situationen bewertet, d.h. was bei mir funktioniert oder was bei mir nicht funktioniert. In der Integrationsphase erreichen die Menschen die Dualität des Wohlbefindens in der bestehenden und neuen Kultur.

Das von Mitch Hammer (2003) entwickelte Intercultural Conflict Style Inventory (ICS) kann in Kombination mit Milton Bennets (1986) Model of Intercultural Sensitivity verwendet werden. Das Intercultural Conflict Style Model (ICS) misst den Konfliktansatz der Menschen entlang zweier Dimensionen: direkter und indirekter Kommunikationsansatz zum Konflikt und emotional expressiver und emotional verhaltener Umgang mit Konflikten. So tendiert beispielsweise das nordamerikanische Kulturverhalten zu einem eher diskussionsorientierten Stil (direkte Kommunikation und emotionale Zurückhaltung), während das Kulturverhalten im Nahen Osten den Konflikt mit dem dynamischen Stil (indirekte Kommunikation und emotionale Expressivität) löst. ​

What will be learned and practiced in the training?

Was wird im Training gelernt und geübt?

Throughout the training there will be several cycles for evaluating the process of understanding various culture as well as one’s own culture. Secondly, analysing one’s performance and the impact on others. Finally, identifying personal strategies for communicating sensitively across cultures. This will be simulated with the peer group and continual feedback loops will enhance self-confidence in mastering the art of communicating across cultures. Throughout the training the main focus will be on learning in action, thus, the title “Performance Based Training”.

Während des gesamten Trainings wird es mehrere Zyklen geben, um den Prozess des Verstehens verschiedener und der eigenen Kultur zu bewerten. Zweitens, die Analyse der eigenen Leistung und der Auswirkungen auf andere. Schließlich die Identifizierung persönlicher Strategien für eine sensible Kommunikation zwischen den Kulturen. Dies wird mit der Peer Group simuliert und kontinuierliche Feedbackschleifen stärken das Selbstvertrauen bei der Beherrschung der Kunst der kulturübergreifenden Kommunikation. Während des gesamten Trainings liegt der Schwerpunkt auf dem Lernen in Aktion, daher der Titel "Performance Based Training".